如何突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力?

2024-07-20 15:11

1. 如何突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力?

转载以下资料供参考
 
企业如何突破发展瓶颈
一、 如何制定企业自身发展定位:  
  准确的企业定位是企业发展最关键,也是企业战略规划的重要环节,战略规划不仅是指销售模块,更重的是企业要有长远的发展愿景。员工要有使命感,员工和企业有共同的价值观。在《特劳特》的定位理论里企业的定位尤其重要,理论里提到的第一法则,企业进入行业一定要做第一,第一原则就是要注册消费者心智模式。提高消费者在选购商品的关联度,例如:消费者想购买洗发水就想到宝洁,想购买牛奶就想到伊利等。企业在选择行业时首先应考虑能否做到前三甲,大家都知道只有老大才能制定游戏规划,才有定价权和话语权。这就是第一原则,在行业里谁有定价权谁就有话语权,这就是我们通常说的领袖法则。价格决定企业的未来,决定企业的产品定位与消费群体定位。在行业里不仅要抢占足够的市场份额,还要有合理的利润,企业才能在行业里方能立于不败之地。我们可以清楚的看到,美的集团在纵向发展的同时也开始进入照明行业(横向发展),美的集团的利润率明显下降,已看不到在央视媒体广告大手笔的投入,减少市场费用投入等。看得见的是人员在不断缩编,市场份额萎缩。视乎想通过降低费用来提高市场竞争力。因此,企业在横向发展时一定要保持合理的利润,否则,企业难以突破发展瓶颈。切记,不要入行就想用价格战来赢得市场地位。价格战的结果是伤敌一千自损八百,损害企业的合理利润,降低品牌的生命力和延续性。    企业在纵向一体化发展时,需要注重的是产品力和品牌力的提升。产品品质是企业的生命力,许多企业把产品质量比喻成生命;今天的质量明天的生命,产品质量是一线企业的命脉。相信大家都知道三聚氰胺事件吧!三鹿乳品在产品质量上把关不严,最终葬送自己辛辛苦苦经营几十年的骨干企业。这个典型的例子值得大家借鉴,产品质量不容忽视!!!关乎企业命脉。产品力的延伸不仅靠的是产品质量,还关联到产品功能、消费者的第一认知感(感知),我们通常说的“人性化”设计。产品研发团队的新产品研发和产品改进建设也很重要。产品研发团队需要了解产品的属性,消费者使用心得、使用问题等信息收集,以便研发出功能新颖适合消费需求的产品,为企业抢占市场份额提供坚强的后盾。近几年,研发团队在研发产品时注重“人性”需求设计。研发团队再也不是“拍脑袋”坐在办公室里搞设计了,他们已经开始做调研、走市场、访客户已经走在了营销From EMKT.com.cn队伍的前列。    保障产品质量的前提,企业要想做大做强离不开品牌力。外企企业动辄就是百年企业与国际一线企业,做全球市场是凭借着品牌的影响力。比如:美国通用、可口可乐、耐克等品牌均已响遍全球,在他们还没有到来,消费者已经了解品牌的发展产品的性能与舒适度,毫不谦让的做到行业的第一(领袖法则,)更多的消费者相信外资企业原因很简单,外资企业用一百年的时间来打造自己的品牌,他们不会因为降低产品质量提高利润率来牺牲几代人打下的品牌基础,尤其注重自己的产品质量与利润率。每年用更多的费用用于产品研发与品牌建设。我们看到耐克在哪些场所做企业宣传,通用用那些手段做品牌传播,可口可如何注重知识产权和品牌保护。前几年快速发展的中小型企业秦池、爱多、三株口服液等一夜之间付诸东流,他们只注重销售金额、不关心产品质量、忽略品牌建设,最终酿成苦果只有自己知道。    中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓,埋头事物性工作,从而忽略了组织文化、战略规划、产品质量提升与研发、品牌培养、人才培养等基础工作,表现的更像一名员工。则西方一些优秀公司,非常强调企业文化,重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。公司规模虽然大,但出现混乱的情况小,就是因为每个人有相当的文化约束力,当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。  二、 市场份额≠利润  少数中小型企业只注重市场份额的抢占,却忽视了企业的生存命脉——利润。例如:现代的年青人,前半生用青春换“钱途”,有半生用财富换健康。部分人只拥有了前半生,却没有分享自己的劳动果实的健康万年。少数中小型企业只重视市场拓展、市场份额的抢占,费用巨大、促销不断等,最终盈利能力低下酿成支不抵债、关门大吉的结果。那么,作为发展型企业一定要适时健康发展,利润应放在首位。企业最大的痛苦就是:“企业还在钱都是银行的了”    企业发展不仅要有长远的战略规划,而且要关注产品的毛利润率和市场基础建设。中国企业的快速成长非常惊人,每年以50%以上的增长率快速发展。分析其原因有两个方面,一方面是与中国市场经济蓬勃发展有关,另一方面是与中国三四线市场的消费需求不断增加有关。中小型企业究竟是以提升市场份额为先,还是以占有率为先呢?还是保持产品的利润率?笔者很难给出答案,我们不妨参考一下外资企业。比如说XM电工,虽然年销售额在5亿元人民币左右,始终保持着合理的毛利率。在行业里却有一定的市场地位和品牌知名度,无论是品牌影响力,还是企业的发展均处于健康良性。当然,这些企业会随着国家经济的调控,在市场份额上会有波动,一旦经济环境变好他们的发展会很快,这就是我们说的厚积薄发吧!    外资企业在年中调整自己在年初制定的销售产值目标,中国企业很难理解。他们不断在执行中调整目标的不是为了牺牲销售,而是为了进一步夯实市场基础,巩固自身抗风险的能力。他们常常用中国的话说:“留得青山在,不怕没材烧”。不因一些市场份额没有得到而感到沮丧。    国内的一些中小型企业呢!为了抢占别人丢下的少量市场份额,拼命的争抢一旦到手就是鸡肋,价格拼杀的透明度较高、市场格局也被打乱等等因素。就是你抢到了一定的市场份额,企业的盈利水平较低,市场布局需要长时间调整,企业战略被动打破。    每个企业均有不同的战略意图,很难分晓谁是谁非。不过可以确信的是,不是市场份额大了利润就丰厚。
         三、 建立企业内外部的运营管理机制  
  对于中小型企业来说很难建立、健全企业内外部的运营管理机制。前期是品牌小、市场份额小等原因,要想进来金凤凰还需要有好的梧桐树。初期就健全内外部运营管理机构,实在是有些勉强。回顾中小型企业的发展历程,大多数企业前期是以家族式运营管理,生产销售老板做,财务后台老板娘打理。订单、采购、供应链全靠亲戚做,完全是自家企业自己干的家族式经营。靠的是作坊式经营积累企业的第一桶金。经过一个时期的变化逐步形成自己的品牌,赢得了一定的市场份额和经销商群体。但是,要想在行业里有属于自己的一席天地,那就需要建立具有自身企业特色的内外部运营管理机制和绩效考核制度。内练基本功,对外建立学习交流机制。学习优秀企业的内外部运营管理机制,引进高尖端技术骨干,组建研发退伍。改善生产制造环境,由劳动密集型向半自动化生产转移。淘汰高污染、高耗能、地劣质产品,不断优化生产制造工艺,生产出高质量产品。    对外需要引进高素质综合性管理人才,打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。    中小型企业的战略发展部基本上形同虚设,大多数是老板决策企业的战略发展方向。笔者曾与几位中小型企业主交谈中发现,多数企业没有规划企业自身的战略目标。那么,一个没有形成战斗力的团队,没有长远战略规划的企业如何在经济的浪潮中取得生存!是值得我们中小型企业家思考的命题!  中小型企业对人力资源梯队发展建设相当滞后。人力资源是企业发展的核心部门之一,一个没有良好企业文化的团队,留不住人高素质管理人才。未能建立学习型组织的团队提拔不出优秀的管理人才。缺乏对“空降兵”人才的引进,团队没有活力,也不能很好的激发团队的潜质。总之,人力资源跟不上企业的发展建设。那么,中小型企业如何建立自己的人力资源队伍呢!那就是我们常常说的选、育、留。    首选就是留住人,营造良好的企业文化氛围留住人。建立学习型组织,打造精兵强将,培养出具有竞争优势的综合型管理人才提拔人。然后就是合理的引进外部人才的加入,吸收外部精华取长补短发展壮大!    制约中小型企业的另一个发展因素就是用人机制,中小型企业主很难做到责权利管理,也就是我们通常说的责、权、利不清。这一类型的企业主不愿意放权可以理解,他们期初辛辛苦苦苦打拼创建属于自己的企业,企业能有今天的发展实属不易。就像一手养大的孩子一时不能容忍他人来指手画脚的管教。自认为对行业的熟悉程度和敬业度是“外来人”难以做到的。所以就处处“关心”处处“留意”。宁愿错听:“家族成员”的意见,不信职业经理人的操守!企业虽然成立各部门的运营管理机制,但是,还是老板一人说了算。未能充分发挥职业经理人的管理优势。因此,企业要逐步的授权哪些具有担当责任的职业经理人。没有好的工作环境难以培训出优秀的职业经理人,这就是中国只出来一个优秀的职业经理人叫唐骏。可国外有多少优秀的职业经理人呢……伙伴们,让我们共同努力推进中国职业经理人的营销退伍,延长职业经理人的职业寿命!    四、打造具有高效执行力的管理团队    如何打造优秀的执行力管理团队呢?一支具有优秀的管理团队不是以个体形式出现,他们往往是以群体形式出现。这个团队灵魂是首任“长官”的士气所决定的,是他赋予这个团队灵魂,团队的灵魂一旦形成就是强大的堡垒,战无不胜攻无不克的高效执行力团队。    很多人不知道执行力从哪里开始,什么叫执行力?执行力的定义:高效地完成上级赋予的任务(目标)叫执行力。执行是过程,力是结果。团队的管理不仅要重视结果,更要关注过程,有好的过程就会有好的结果。这就是中国企业与外资企业的差别,国内一些企业只重视结果,不关注过程。做业务靠的是“威逼利诱”,透支市场的销售。    那么,执行力与决策层有无关系呢?不妨我们先把执行力分解理会,执行力究竟是由上至下还是由下至上呢!许多人均有不同的理解和认知,执行力是由上至下的执行管理,决策层首先要执行公司的战略意图,再有部署逐级执行落地,实现企业阶段性的胜利。(仅代表个人观点)团队的决策层在执行过程中往往是两种类型,一是集权型领导(决策层),二是授权性领导(组织)。我们今天想谈的是第二种授权型领导,往往是由上至下的执行。一个项目的出台首先是领导层先予以执行,领导首先是团队的第一执行人,然后分解到各层去执行管理。很多人都喜欢足球,球队的教练是第一执行人,他要执行每次股东赋予的任务。充分地理解消化,然后把目标分解成可执行的动作讲解给球队,形成团队的目标。使所有团队成员有共同的愿景、使命,激发团队士气共同实现团队价值。    踢球是过程,比分是结果,我们唯一能改变的是过程。在整场比赛过程中,教练要随时掌握场上的形式变化和球队成员的状态,适时作出换人和攻防策略。只有每个队员执行好教练的战术思路就有好的结果。无论是教练还是队长乃至一线球员都在做一个动作就是攻破对方的球门,目标只有一个踢好每一场球,每一次接传球都要用心完成。信息好的过程会有好的结果!    那么,怎么理解力呢?我们说过力就是结果,就是比分,就会有高低、输赢之分。我们通过一个例子来说明执行力的步骤。例如:小王去买鱼,我们晚上吃鱼。如果决策者只下达买鱼的指令时,会出现什么样的情况呢!小王能很好的完成任务吗?想一想小王在执行中会遇到什么困难!    1、买什么种类的鱼(淡水鱼还是海水鱼,那一种类呢?) 2、买什么价位的鱼 3、买几条鱼 4、买多少重量的鱼……一系列的问题没有标准可以执行!结果可能会是南辕北辙。    那么,如何让决策层在执行过程中得到满意的结果呢!我们换一种由上至下的执行方式来分析一下。作为项目的第一执行者的话,应该怎么下达指令呢?    还以买鱼为例,小王,一个礼拜了我们没有几乎没有改善伙食,为了庆祝本周顺利完成生产线改进工作,周六晚上17:30到我家吃酸菜鱼,让你好好地品尝一下我的厨艺。麻烦你去新发地农贸市场买一条草鱼,最好是新鲜的活鱼,回来后我会检查的啊!重量在大约3-4斤,够我们4人吃的就可以了。对了这里有50元钱不要超出费用啊,超出自负。若有什么疑问可以打电话给我……。结果会是怎么呢!(想一想,这段话里哪些是值得我们借鉴的呢!)    因此,打造具有高效执行力团队的流程是:第一找一位具有执行能力的自然人赋予他使命。第二、 对其进行目标培训、学习给其规划发展愿景。第三、与企业有共同的价值观 。第四、在团队内部树立学习的榜样,第五、建立团队内部良好的沟通平台。第六、建立分级逐步的授权机制。第七、建立严格的监督管理体系,做到监督面前人人平等,不因为信任而失去监督。很多企业均因为监督不利,酿成不可换回的经济损失。可见,信任不等同于监督管理,良好的监督体系才能使企业繁荣昌盛。  

如何突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力?

2. 如何突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力?

  每个企业在发展过程中,都会遇到或多或少的管理难题,如果是企业发展遇到瓶颈,也需要了解企业目前是遇到什么方面的瓶颈,如人力资源配置出现问题,业务流程出现短板等,公司发展前景不明朗等。综合来讲,企业发展遇到瓶颈这种情况的发生,很大可能已经上升到了企业战略层面。如果在领导层与人力资源部深度沟通后仍不能有效缓解这一问题,建议寻求第三方专业咨询机构帮助。
  需要注意的是,选择咨询公司一定要考虑企业自身的实际情况和所需解决的问题,全面考察咨询公司的素质、经验、价值。咨询公司素质包括人员素质、专业特长和职业道德。管理咨询公司为企业提供的是智力输出服务,人员素质直接决定了其咨询服务的水平。企业必须和管理咨询公司的顾问进行深度会谈,综合判断他们的各项能力。
  总而言之,对口咨询公司的专业导向多数情况可以帮助企业解决问题,正所谓当局者谜,旁观者清。在另一方面,咨询公司的顾问团队在为企业服务的同时,其独特的智力资源分享也可以帮助企业管理者明晰企业未来发展方向,逐步提升其核心管理能力。

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3. 如何提升经营管理能力

   导语:企业管理人员要提高领导能力,必须具备胜任管理职位的工作能力,必须培育非履行职权的人格魅力,必须拥有健康的体魄和心理。通过正确履行职权和人格影响,吸引部属主动跟随,有效调动部属的积极性、主动性和创造性,带动部属完成各项工作目标,推动企业不断向前发展。
    如何提升经营管理能力 1     一、真诚信任,团结合作,要有建设运作高效团队的工作能力。 
    团队建设的核心是信任合作。领导要提高能力,必须信任上级、信任同级、信任下级,并善于与上级、同级、下级合作,特别是对下属要平等对待,充分信任,积极与其合作,才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中,提高领导能力主要体现几个方面:
    第一,提高执行能力。企业领导不管身处在哪一个层次,都要明确企业的发展战略目标,并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神,服从上级部署和要求,把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来,确保上级部署执行到位。
    第二,提高业务能力。领导要熟悉自己分管的工作业务,充分掌握工作运作情况,只有成为业务的行家里手,才能正确指导下属开展工作,避免出现"瞎指挥"、"错指挥",给工作正常开展造成障碍。
    第三,提高用人能力。人力资源管理中有一句名言:没有"平庸的人",只有"平庸的管理"。每个人总是有长处的,高明的领导者善于从每个普通的员工身上,发现有价值的东西,并加以引导和开发。一位优秀领导者的任务正在于运用每个人的长处,把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。因此,客观分析下属的特点,做到"知人善任"才能最大限度地发挥每个人的潜能,也是企业选人、用人、留人的根本。对待员工,一是要把"合适的人放在适合的位置"上。如果一个人的岗位职责超越了他的能力或负荷,会使他心理失衡或产生挫败感,企业有可能会失去他;相反,如果一个人的岗位职责低于他的能力或是与团队中其他成员的工作不相匹配,则会造成整个管理体系的失衡,企业有可能会失去更多的肯干工作的人。二是用他们的长处。长处显示出来了,弱点便被克制了,使其工作充满信心,提高工作热情。
    第四,提高沟通能力。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通,把自己的意图向下属讲清楚,争取在思想上、认识上达成共识,形成共鸣,围绕共同目标而努力。在沟通中,肯定成绩,指出问题,沟通感情,使他们感到自己被领导关心和理解,从而更兢兢业业地工作。同时,促进上下级的思想交流,加深理解,有利于营造和谐的工作氛围。五是提高激励能力。领导要更重视提高非物质激励艺术。记得2007年我带领我的团队筹备制作专题片参加北京邮政的党建创新成果评比。当上级领导的要求与团队的专业意见发生冲突时,在严格执行领导要求的同时,我站在尊重专业的角度,没有拿领导的要求否定和压制他们的意见,而是不厌其烦地与团队成员反复沟通,看是否有可行的变通方式。几经讨论和论证,我的团队成员用非常专业的知识说服了我,我便郑重向大家承诺,采纳大家的意见,让大家安安心心按照自己的思路去发挥,我负责与领导再去沟通。最终领导采纳了我们的意见,我的团队不负众望,以绝对的高分获得了比赛的第一名,用自己的努力回报了领导对我们的信任。
     二、坚持学**,以身作则,要有吸引下属主动跟随的人格魅力。 
    领导要成为下属员工的领袖,必须提高领导能力,让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中,领导的领导能力不在于能够下命令,机械式地管理一班人,而要让属下员工对其敬佩、信服,在员工心中形成一种磁铁般的向心力,让员工愿意跟随他克服困难,艰苦创业。这种向心力,就是领导独特的人格魅力。如何塑造人格魅力呢?我们要在学**、做事、做人下功夫,以能力带动人,以素质感染人,以情感凝聚人,让员工感受到你就是这个团队的领导,而不是简单的发号施令,用命令强调你是领导。
    第一,提高领导能力要与时俱进,提高学**能力。联合国教科文组织曾提出一个标准:不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化,如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验,工作总是老一套,欠缺创新精神,就跟不上新要求。领导干部要主动学**,不断充实,掌握相当的文化知识、专业知识、管理知识与工作经验,提高自身能力素质,提高领导管理能力,适应新形势工作需求。其次,领导干部具备良好的学**素养,也是获得青年员工认可,与青年员工打成一片的有效途径。目前,越来越多的80后、90后逐渐成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物,不能接受和理解新的流行时尚元素,是很难与这些青年员工形成共鸣,那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面,无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想,也就无从实现主动跟随。
    第二,提高领导能力要以身作则,工作充满**。近几年来,我更加深刻体会到:工作需要**。一个人如果没有**投入工作,就缺少了内在动力,干什么都是被动的,马马虎虎应付,很难取得工作成效。一个企业,不管在创业初期,发展期,稳定期,还是波动期,都需要领导有一种**带动员工或艰苦创业,或扭转乾坤,促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时,不要骄傲自满,带领员工乘势而上,再创佳绩;在企业发展遇到瓶颈时,要坚韧应对,带领员工渡过难关。在工作中,要始终坚持以身作则,发挥表率作用。如带头执行制度,维护制度的公平性、严肃性;带头加班加点,激励下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为,下属再苦再累,也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业,与移动、电力、电信等国企相比,邮政员工收入不算太高,但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位,兢兢业业,无私奉献。员工们常说,工资低不怕,工作累也不怕,干活图的就是心气儿顺。所以,作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工,激发员工的工作**。
    第三,提高领导能力要敢于负责,不推卸责任。有一种现象见多不怪:某一件事做完了,工作成绩出来了,就有很多人过来,不管有参与的,还是在旁观的,都喜欢过来邀功请赏;有一个事故发生了,有的责任也清晰了,就是没有人敢出来承担责任,你推我卸,谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为,领导者由于职位所需,比员工占据了更为全面和丰富的资源优势,因此,领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现,正因为有了责任,你才会思考如何持续改进,如何做得更好,这对于员工来说也是一种潜移默化的激励,最终成就出一支高效率的团队。
    第四,提高领导能力要公平做事,做到奖惩分明。一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的'人组成,每个人心中都有一把称,用来衡量自己、衡量同事、衡量上司。有个奇怪现象,人总是喜欢夸大自己的成绩,贬低别人的努力。这种情况下,更需要团队领导做到公平办事。哪些员工的确表现好,要及时奖励,而且要向其他人讲清楚,为什么要奖励他,他表现好在哪里,让大家了解情况,减少互相猜疑,树立学**榜样。对犯错误的员工,也要及时惩罚,并向其他人讲明白,为什么要惩罚,他错在哪里,进行警惕教育。只有做到奖惩公平透明,才能真正激励先进,鞭策后进,激发团队工作热情。
    第五,提高领导能力要真诚待人,与下属做朋友。领导干部要真诚对待下属,善于与员工打成一片。在学**上,能够放下架子,虚心向下属请教某方面的知识;在工作上,能够集思广益,诚意征求下属的意见和建议;在生活上,能够平易近人,主动与下属沟通,或与下属一起聊天、打球、登山等活动,让员工感觉到你是在真心与其交朋友,自然而然产生朋友情,愉快地跟随你工作。
     三、重视健康,调适心理,要有保持自己身心健康的修炼能力。 
    有人总结,年轻的时候拼命赚钱,拿命买钱,年老的时候拼命到医院,拿钱买命。健康是工作的根本,领导无论职务高低,只有拥有健康的身体,才能完成各项领导任务。现在,越来越多有关某方面优秀人才英年早逝的报道。我们深感惋惜的同时,也清楚看到当中大多数人是由于疲劳过度,透支身体,不注意小病,最终累倒下来。身体是最主要,最根本的,没有健康的身体,就没有出色的工作。
    提高领导能力,在维持身体健康的同时,我们还要注意心理健康问题。在面对各种工作压力、人际关系、疾病困扰、家庭因素等问题时,要学会心理自我调适,学会通过正确途径发泄不良情绪,努力培养一个乐观、宽容、积极、向上的健康心理,让下属也跟着你舒心、快乐地工作。要特别注意的是,在一个团队里的人,有不同类型,不同素质,不同性格,而且有着不同的经历和不同的办事方式。如果领导要求下属事事按照自己的方法去做,会限制下属的工作创造性,而且往往效果达不到自己的预期目标。江山难移,性格难改,要改变多数人远比改变自己困难。领导要认真反省思考自己,是否有不妥当的地方,及时改正过来。要学会适应员工,用心,用忠诚,用团队智慧构建和谐团队。对于中高层的领导,还要过好廉洁关。俗话说,无欲则刚。要调适心理平衡,管得住欲望,做一名堂堂正正的领导干部,促进企业和个人的健康发展。
    如何提升经营管理能力 2     一、加强对员工的理想教育。 
    营业网点理应成为每一个员工“银行梦”起始的地方。只有具备了理想,才有前进的动力,才有营销的激情,才有面对繁冗柜面压力的勇气。因此必须加强员工的职业理想教育,科学规划和扎实发展个人的职业生涯。
     二、努力提升网点客户体验。 
    商业银行客户群体总量大、层次多,加之业务种类不断增加,网点柜面压力在不断加大。要通过优化业务办理流程、增配自助机具、推广电子银行服务等措施有效拓宽客户服务渠道,不断改进客户服务体验。
     三、全方位提升网点营销能力。 
    一是进一步完善网点低柜功能,通过增设理财专柜、贷款咨询专柜等措施,努力将网点低柜打造成营销基金、黄金、寿险等重点产品的主要平台。二是优化大堂岗位设置。弹性安排轮岗、保证两名大堂经理,一人主要对产品进行宣传营销,另一人主要进行人员分流及业务指导。三是要认真分析不同客户群体特点,用心发掘客户需求,寻求营销切入点。
     四、完善激励和分配办法。 
    一部公平、合理、高效的考核办法是维持网点营销平台稳健运行的“安全带”与“助推剂”。因此必须结合网点实际制定考核办法,调动所有员工的营销积极性。根据“按劳分配、按岗计提、鼓励协作、惩戒懈怠”的原则,可分别制定网点负责人、客户经理、理财经理、大堂经理和高低柜柜员考核办法。通过完善考核激励机制及与服务质量、业务质量挂钩的分配体制,为服务水平提升打好基础。
    如何提升经营管理能力 3     1、沟通能力。 
    为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
     2、协调能力。 
    管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
    3 、规划与统整能力。 
    管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
    4 、决策与执行能力。 
    在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
     5、培训能力。 
    管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
     6、统驭能力。 
    有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
     拓展阅读: 
     创业者经营管理能力 
    经营管理是创业经营的核心,99%的创业失败,不是因为项目本身的原因,而是创业者对经营管理的无知。
    目前市场上最常见的项目,我们可以分为两大类,一种是“产销类”的项目;另一种是“买进卖出”类的项目。
    作为“产销类”的投资项目,即通过设备和技术进行产品的生产加工,然后再将产品销售出去的创业项目。该项目一般具有一定的技术门槛,其它人进入这个行业的难度较大。您 若要经营此类投资项目不仅要关注产品的销售,更重要的还有产品的生产环节。
    高质量的产品是持续经营的保障,而生产高质量的产品则需要有先进的技术和精良的设备。因此对您而言,在选择此类项目时需要重点考察设备的质量、技术的先进性、生产原料的供应、合作企业的实力、产品的市场前景等要素。
    从事此类项目经营的创业者,如果生产的产品质量不过关,经营能力再强很快也会被市场淘汰,质量永远是经营的生命。虽然有总部对您的指导,但是您仍然要学习发现新方法,需要及时改进您的产品外观,提高工作效率、品质、方便性或者降低运营成本。
    对于“买进卖出”类的项目,即通过向总部进货,然后再进行外销的投资项目。该项目易操作,但进入门槛低,竞争对手很容易进入这个行业。由于产品的质量对于经营者来讲是不可控的,总部生产什么,经营者卖什么,经营较为被动。因此,对于看好此类项目的经营者,需要重点考察总部的实力、货物的质量、供货的及时性、上游货源的稳定性、退换货保障、下游消费者的认可程度等要素。
    从事“买进卖出”类项目的经营者,需要具有较强的经营管理能力,没有良好的经营管理能力,店铺很难维持经营。因此经营此类项目最关键的是经营者本身的经营能力。
    除此之外,既然我们选择了创业,那么在创业之初我们就要必须摒弃“同行是冤家”的狭隘观念,学会合作与交往,因为这是一个共赢的社会,同行也是一种资源。您要通过语言、文字等多种形式与周围的人们进行有效的交流与沟通,可以提高您的办事效率,增加成功的机会。在创业过程中,您需要与顾客打交道,与同行打交道,与外界人士打交道,与内部员工打交道,这些交往、沟通,可以让您排除障碍,化解矛盾,降低工作难度,增加信任度,有助于创业的发展。

如何提升经营管理能力

4. 如何突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力

企业管理的核心是管人的问题,谁能建立健全持续推进企业管理提升的长效机制,持续不断提高干部员工工作积极性,解决干部员工工作源动力,谁就能突破团队管理能力。团队激励宝积分制管理从人性出发,用科学机制的力量,持续提高团队干部员工的工作积极性,用奖分和扣分的方式点对点的对员工工作进行奖扣,不断给干部员工信号,让企业各阶层人员素质得到实实在在提升,各部门的衔接管理会越来越流畅,让公司各项规章制度能够真正做到落地执行,一天一个脚印向前进,性价比超值!
用积分制建立健康的企业文化               
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩,员工好的行为就用奖分进行认可,员工的不良行为就用减分进行约束,因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力                   
实行积分制管理,员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱,改为减分,不影响员工的工资,员工人人都能接受。同时,通过减积分,员工又接受到了处罚的信号,有了这套管理体系,大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义               
实行积分制管理,积分代表一个人的综合表现,员工的积分按照名次排得清清楚楚,奖金都与积分名次挂钩,人人都有的不平均发,少数人有的可以放在台上公开发,彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本                     
一是积分不需要花钱买,是一种取之不尽、用之不竭的激励资源,积分不直接与钱挂钩,用的永远是名次,待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系,二是用了积分,把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩,开支不增加,由于拉开了差距,激励效果成倍增加,也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才                  
实行积分制管理,员工工作时间越长,表现越优秀,积分累计就会越高,积分越高,成就感越强。同时,得到的各种福利也会越多,有的甚至配了股份,解决了归属问题,企业就有了留人才的砝码,员工也就稳定了。

5. 如何突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力

当前国民经济在疫情、国际政治等多重因素影响下,面临较大的下行压力,企业普遍面临生产成本攀升、交付、创新能力不足产品与服务质量亟待提高等发展瓶颈。在如今的数字化时代,企业的数字化程度,是其能否突破发展瓶颈的关键因素。
企业数字化在于其可快速实现从需求到服务的结合,成为业务的一部分,而不仅仅是几套IT工具。本文将从认知管理、组织变革、业务流程几大层面的优化变革,带大家将企业数字化转型之路的阻碍各个击破。
(一)认知管理
认知创新、管理先行是企业数字化的核心基础。
“最大的阻碍来自于老板”,一位广东的制造厂商的业务负责人无奈说道。
领导者认知上的踟蹰,数字化只停留在口头,在具体决策中并不将新的生产要素推行到企业生产经营中,认知还滞留在上一个风口时代,会直接挫伤企业数字化进程,导致自身企业在竞争洪流中不进则退。
再牛的数字化方案提供商,在新的企业里除了提供产品服务,也只能通过时间去教育用户改变基础认知与工作习惯。在时间有限的前提下,管理先行是推动项目的最强动力,管理者对数字化有充足且清醒的认知、有坚定贯彻的决心、有管理要求及奖惩方式,用管理手段结合合适的数字化工具,数字化转型落地将事半功倍。
 
(二)组织变革

中小企业要想突破发展瓶颈,数字化是手段,创新发展才是目的。而企业的创新力,终要落在组织上。 
施耐德电气全球执行副总裁尹正,曾总结过一些制造企业在数字化转型中失败的原因:
“很多时候制造业在做数字化,员工觉得这是IT部门、信息自动化部门的事儿,和我没什么关系。没有一线员工的参与,数字化怎么能做起来呢?企业要想真正落地数字化,必须突破这类组织文化氛围上的固有阻碍。”
 
任何一个数字化项目的落地,都是团队上上下下共同努力的结果,为客户提供最优质的解决方案才是项目最终的目标。每个数字化项目都要求配有专业的项目经理来负责调配项目的资源、确定项目的里程碑节点、预估项目风险、积极和各个角色沟通协调以确保项目准时完成。
中小企业当下的竞争,已不仅仅是产品技术的竞争,更是客户服务水平的对垒。
打个比方,假设一家制造企业希望通过售后服务的数字化转型来提升服务竞争力,而选择通过新匠手(国内工业短视频数字化售后开创平台),来帮助企业敏捷进行远程售后同时实现降本增效,那么它需要一位数字化售后负责人,其能力模型与职能包括:
1.制造业、数字化工作相关项目专业背景;
2.一定的文案撰写能力及视频内容创作知识经验;
3.强表达能力,良好的服务意识、组织协调、团队协作能力;
4.规划项目里程碑,制定公司售后服务数字化流程;
5.指导配合售后工程师、数字化售后服务商的协作对接,调配内外部资源以保证公司售后服务数字化项目准时落地。
在这一过程中,还需要平衡好组织各角色需求:
u 领导层更关注信息的透明度以及准确度,因此期望平台能涵盖更多的业务场景,监控更多的业务数据,通过更全面的平台数据反馈企业的真实情况,通过更准确的数据作为关键决策的数据支撑。
u 中层管理人员、底层工作人员则主要还是聚焦在自己职责内的工作范畴,关注平台怎么能提升工作效率,快速完成自己的日常工作。期望平台提供更“智能”的数据存储服务等。

(三)数字化业务流程
少数大型制造企业会通过自己配置专属的产品经理、技术工程师、项目管理来搭建数字化业务架构,完成研发、培训管理等一系列庞杂的数字化工作。但对于中小企业来说,与第三方数字化服务商合作是其快速实现数字化升级的最佳路径,有以下3个驱动因素:
1.基于企业竞争的需要:专业的数字化服务商能通过其专业的数字化技术与服务体系,帮助企业进行认知管理、组织变革、业务流程的优化变革,助力企业实现数字化有效落地;
2.基于成本管控的需要:企业自己构建一个数字化人才团队需要额外大量的招聘管理培养成本,交由数字化服务商履行能促进企业降本增效;
3.基于企业能力的限制:绝大多数企业普遍缺乏数字化技术及实施经验,需要更加专精的数字化服务商来落地自己的数字化体系。
以售后服务数字化业务流程为例:
1.项目需求分析与合作商筛选:研判企业业务规模、客户诉求、规范化管理等需求,综合筛选出最适合自己的数字化服务商;
2.项目部署:确定合作后进行数字化服务商接口对接联调、上线部署及内部功能测试;
3.项目培训:配合数字化服务商对内部进行产品操作、技术等培训,以统一全员认知、梳理落地方案路径、设定标准的奖励落地措施,保证数字化系统正常运行;
4. 项目管理
数字化项目一旦启动,有项目经理及数字化售后负责人统筹,严格按照项目管理流程来管理项目。上至公司业务总/副总,下至售后部、工程技术部乃至市场部,各部门成员分工明确职责清晰共同协作,以保证项目实施成本最小化、时效最大化;
5.运营辅导
定期召开项目例会,充分利用好数字化服务商的专业能力,针对数字化落地执行中的问题寻求个性化解决方案并周期性接受运营数据分析辅导,来快速推进数字化项目落地、不断改进效果。

前微软战略合作总监、国内顶尖企业管理咨询专家刘润老师在一篇文章中分享过几个在疫情期间运营数据增长的企业案例,发现这些企业无一不是通过前几年的逐步积累达成。
数字化转型需要早做布局,企业将在不断沉淀积累中取得质的跃迁;它也无法一锤定音,需要不断在试探寻找中找到自身企业的最优路径。
企业想要突破发展瓶颈需要成功实现数字化转型,需要认知+策略+工具+落地执行,全套贯彻!

如何突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力

6. 怎么样突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力

  
  一、如何制定企业自身发展定位
  准确的企业定位是企业发展最关键,也是企业战略规划的重要环节,战略规划不仅是指销售模块,更重的是企业要有长远的发展愿景。员工要有使命感,员工和企业有共同的价值观。
  企业在纵向一体化发展时,产品品质是企业的生命力,许多企业把产品质量比喻成生命;
  保障产品质量的前提,企业要想做大做强离不开品牌力。
  强调企业文化,重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。
  二、市场份额≠利润
  少数中小型企业只注重市场份额的抢占,却忽视了企业的生存命脉——利润。
  要关注产品的毛利润率和市场基础建设。
  三、建立企业内外部的运营管理机制
  对外需要引进高素质综合性管理人才,打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。
  四、打造具有高效执行力的管理团队
  知易行难,关键要要改善革新的意识
 

7. 如何提高经营管理能力

      如何提高经营管理能力一:         (一)思想教育要到位。管理者就要在“领会上头,教会下头,摆平外头”的基础上,切实围绕对企业负责,对员工负责态度;强化角色意识、责任意识、效能意识、管理意识,因地制宜开展思想工作,并不遗余力地指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。
         (二)管理措施要到位。提高执行力的一个重要环节就是管理要到位。管理的前提就是要“管”,要敢管、善管、能管、会管;“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上,因势利导,建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法,要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略,推动企业发展;管理措施要到位,强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实。只有这样,你的监督和检查才能顺利进行,管理和监控才能到位,才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。
         (三)考核落实要到位。考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核,在注重结果考核的同时,更要注重过程的考核,特别是考核体系的公平、公正、合情、合理,起到激励和调动大家积极性的作用,尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人,要严格考核。考核到位要体现一个“严”字,没有严格的考核,考核就没有效果。
         (四)协调支持要到位。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是管理者的执行力,如何发挥团队的整体优势,营造有效的管理者执行力?这就要求我们的管理者以企业战略为目标,努力营造一种“团队协作”的整体氛围,倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。
         (五)授权策略要到位。在管理理念上,要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来,赋予其与企业“共赢”的权利和义务,让管理人员融入企业,使其与企业有协调一致的价值观念。提高管理者的执行力根本在于发掘管理者自我激励的能力,让管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。
         (六)激励方式要到位。对于目前绝大多数员工来说,薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量,实事求是地制定不同的激励政策,采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励,向执行力要效益。
         (七)文化培育要到位。为了给全体员工提供一个良好的执行环境,企业自身要有良好的执行氛围,要注重对人才的培养与使用,让执行根植于企业文化中。因此,应坚持以人为本,培育积极向上的执行文化。
         如何提高经营管理能力二:          (一)要提高企业高级管理者谋略能力 
         深谋远虑属于谋略规划范畴,是对企业高级管理者领导全局工作的长远规划。练好基本功要增强企业高级管理者思维能力的'独立性。企业高级管理者是一个单位的决策的关键人物,必须具备较高的独立思维能力,不能事事依赖上级,要发挥自己的主观能动性,善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。
         学习借鉴先进单位的经验。对工作中出现的新问题,要独立思考,独立运筹,看准的问题及时决策,对以往或者是前任领导的决策,发现与现实有偏差时要及时修正,防止失策造成损失。在改革的大潮推动下,各项工作瞬息万变,这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力,敢于打破常规,敢于接触新事物,涉足新领域。特别是加入WTO以后各项工作如何和世界接轨,将面临许多预测不到的新问题,有了创造性的思维能力,才能使决策适应形势发展的需要。
          (二)要提高企业高级管理者的凝聚能力 
         实际工作中有的企业高级管理者之所以对正确的意见集中不了,对本级分歧意见统一不了,错误认识纠正不了,并非都是领导水平低,在很大程度上是因为他们在领导层和干群心中的威望不高,这种因不信其人而否其见的现象时有发生。企业高级管理者凝聚力,对决策能力有莫大的影响。
         一是做表率给人以敬佩感。一项决策作出以后,总要有各方面的支持和谅解,总要有许多人去执行,让全体干群多所作出决策持积极态度,是决策成功的一个不可忽略的因素,企业高级管理者要以其言正身,说的做的都要为部属做表率,时刻注意自我形象的塑造。
         二是积极进取增长才干给人以信赖感。在市场经济和知识经济日趋激烈的形势下,给企业高级管理者提出了一个如何改善知识结构,尽快适应形势发展需要的问题。要经常想到自己知识水平与职务需要还有差距,以激发自己求知若渴之感,还要想到机关和广大干群的文化素质、知识水平在不断提高,在这种情况下,如果不能做到“水涨船高”,就有被“群众知识之水”淹没的危险,正确的决策首先需要领导者的知识化。
         三是作风民主严以律己给人以舒畅感。事实说明,一个唯我高明,独断专行,文过饰非,妒贤嫉能的企业高级管理者,是不可能正确发挥领导决策作用的。
          (三)企业高级管理者要有工作上的创新能力 
         决策是以改变现状为前提的,它是一项创造性的活动,从这个意义上讲没有创新就没有决策,提高企业高级管理者的创新能力是与提高决策能力联系最直接、最密切的一个问题,应把握好以下问题:
         一是要弄清求实与创新的辩证关系,把创新建立在讲科学、求实效的基础上。在务实的基础上摸清规律,用新思想、新方法解决新问题。
         二是注重调查研究善于从广大群众中吸取营养。投身于群众的社会实践,是提高企业高级管理者决策能力的源泉,决策者个人的知识能力是有限的,只有将自己置身于群众之中,通过调查研究,才能使自己观点接近正确决策。
         三是学会在“上情”与“下达”上做文章。把上级部门的指示、要求、指标具体化。上级的指示要求、指标,通常是从全局角度提出来的,具有普遍的指导意义,但不是解决具体问题的现成答案,如果照抄、照搬,必然是事倍功半。这就要求我们在贯彻上级精神时,必须结合实际,拿出具体的意见和办法。

如何提高经营管理能力

8. 如何提高经营管理能力

 如何提高经营管理能力
                      如何提高经营管理能力,每一个管理人员都需要在进入岗位前提高自己的经营管理能力,这样才可以带领好自己的团队,获得更加高效的效率,下面我带大家简单了解一下如何提高经营管理能力。
    如何提高经营管理能力1     一、真诚信任,团结合作,要有建设运作高效团队的工作能力。 
    团队建设的核心是信任合作。领导要提高能力,必须信任上级、信任同级、信任下级,并善于与上级、同级、下级合作,特别是对下属要平等对待,充分信任,积极与其合作,才能实现最大的管理效能。在企业生产经营过程中,提高领导能力主要体现几个方面:
    
     第一,提高执行能力。 企业领导不管身处在哪一个层次,都要明确企业的发展战略目标,并有为该目标实现而不懈努力的信心和决心。要准确理解领悟上级的指示、指令精神,服从上级部署和要求,把贯彻上级的精神与本单位、本部门工作紧密结合起来,确保上级部署执行到位。
     第二,提高业务能力。 领导要熟悉自己分管的工作业务,充分掌握工作运作情况,只有成为业务的行家里手,才能正确指导下属开展工作,避免出现"瞎指挥"、"错指挥",给工作正常开展造成障碍。
     第三,提高用人能力。 人力资源管理中有一句名言:没有"平庸的人",只有"平庸的管理"。每个人总是有长处的,高明的领导者善于从每个普通的员工身上,发现有价值的东西,并加以引导和开发。一位优秀领导者的任务正在于运用每个人的长处,把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦。因此,客观分析下属的特点,做到"知人善任"才能最大限度地发挥每个人的潜能,也是企业选人、用人、留人的根本。对待员工,一是要把"合适的人放在适合的位置"上。如果一个人的岗位职责超越了他的能力或负荷,会使他心理失衡或产生挫败感,企业有可能会失去他;相反,如果一个人的岗位职责低于他的能力或是与团队中其他成员的工作不相匹配,则会造成整个管理体系的失衡,企业有可能会失去更多的肯干工作的人。二是用他们的长处。长处显示出来了,弱点便被克制了,使其工作充满信心,提高工作热情。
     第四,提高沟通能力 。领导要积极主动与上级、同级、下属沟通。特别是主动与下属沟通,把自己的意图向下属讲清楚,争取在思想上、认识上达成共识,形成共鸣,围绕共同目标而努力。在沟通中,肯定成绩,指出问题,沟通感情,使他们感到自己被领导关心和理解,从而更兢兢业业地工作。同时,促进上下级的思想交流,加深理解,有利于营造和谐的工作氛围。五是提高激励能力。领导要更重视提高非物质激励艺术。记得2007年我带领我的团队筹备制作专题片参加北京邮政的党建创新成果评比。当上级领导的要求与团队的专业意见发生冲突时,在严格执行领导要求的同时,我站在尊重专业的角度,没有拿领导的要求否定和压制他们的意见,而是不厌其烦地与团队成员反复沟通,看是否有可行的变通方式。几经讨论和论证,我的团队成员用非常专业的知识说服了我,我便郑重向大家承诺,采纳大家的意见,让大家安安心心按照自己的思路去发挥,我负责与领导再去沟通。最终领导采纳了我们的意见,我的团队不负众望,以绝对的高分获得了比赛的第一名,用自己的努力回报了领导对我们的信任。
     二、坚持学**,以身作则,要有吸引下属主动跟随的人格魅力。 
    领导要成为下属员工的领袖,必须提高领导能力,让员工在其身上看到领袖的魅力。在现代企业中,领导的领导能力不在于能够下命令,机械式地管理一班人,而要让属下员工对其敬佩、信服,在员工心中形成一种磁铁般的向心力,让员工愿意跟随他克服困难,艰苦创业。这种向心力,就是领导独特的人格魅力。如何塑造人格魅力呢?我们要在学**、做事、做人下功夫,以能力带动人,以素质感染人,以情感凝聚人,让员工感受到你就是这个团队的领导,而不是简单的发号施令,用命令强调你是领导。
    第一,提高领导能力要与时俱进,提高学**能力。联合国教科文组织曾提出一个标准:不能自学的人是现代文盲。新的形势总是在不断变化,如果将工作思维局限于过去掌握的知识或积累的经验,工作总是老一套,欠缺创新精神,就跟不上新要求。领导干部要主动学**,不断充实,掌握相当的.文化知识、专业知识、管理知识与工作经验,提高自身能力素质,提高领导管理能力,适应新形势工作需求。其次,领导干部具备良好的学**素养,也是获得青年员工认可,与青年员工打成一片的有效途径。目前,越来越多的80后、90后逐渐成长为企业的中坚力量。这些青年人思维活跃、爱好广泛。作为领导干部如果不能说出一些青年人热衷的事物,不能接受和理解新的流行时尚元素,是很难与这些青年员工形成共鸣,那么员工对于你的领导可能只停留在被动服从的层面,无法真正打心眼儿里接受和认可你的思想,也就无从实现主动跟随。
     第二,提高领导能力要以身作则,工作充满**。 近几年来,我更加深刻体会到:工作需要**。一个人如果没有**投入工作,就缺少了内在动力,干什么都是被动的,马马虎虎应付,很难取得工作成效。一个企业,不管在创业初期,发展期,稳定期,还是波动期,都需要领导有一种**带动员工或艰苦创业,或扭转乾坤,促进企业生存和发展。在企业发展形势大好时,不要骄傲自满,带领员工乘势而上,再创佳绩;在企业发展遇到瓶颈时,要坚韧应对,带领员工渡过难关。在工作中,要始终坚持以身作则,发挥表率作用。如带头执行制度,维护制度的公平性、严肃性;带头加班加点,激励下属一起完成艰巨任务。有领导亲力亲为,下属再苦再累,也感到安慰。邮政企业是个传统的劳动密集型企业,与移动、电力、电信等国企相比,邮政员工收入不算太高,但工作强度和压力相对较大。但很多员工依然坚守自己的岗位,兢兢业业,无私奉献。员工们常说,工资低不怕,工作累也不怕,干活图的就是心气儿顺。所以,作为邮政企业的领导干部必须学会用一颗父母心对待员工,激发员工的工作**。
     第三,提高领导能力要敢于负责,不推卸责任 。有一种现象见多不怪:某一件事做完了,工作成绩出来了,就有很多人过来,不管有参与的,还是在旁观的,都喜欢过来邀功请赏;有一个事故发生了,有的责任也清晰了,就是没有人敢出来承担责任,你推我卸,谁也不愿意跟这事扯上关系。我认为,领导者由于职位所需,比员工占据了更为全面和丰富的资源优势,因此,领导者也理应相应地比员工承担起更大的责任。我认为一个敢于承担责任的领导本身也是一种自信的表现,正因为有了责任,你才会思考如何持续改进,如何做得更好,这对于员工来说也是一种潜移默化的激励,最终成就出一支高效率的团队。
     第四,提高领导能力要公平做事,做到奖惩分明。 一个团队由几个、几十个、几百个、几千个甚至更多的人组成,每个人心中都有一把称,用来衡量自己、衡量同事、衡量上司。有个奇怪现象,人总是喜欢夸大自己的成绩,贬低别人的努力。这种情况下,更需要团队领导做到公平办事。哪些员工的确表现好,要及时奖励,而且要向其他人讲清楚,为什么要奖励他,他表现好在哪里,让大家了解情况,减少互相猜疑,树立学**榜样。对犯错误的员工,也要及时惩罚,并向其他人讲明白,为什么要惩罚,他错在哪里,进行警惕教育。只有做到奖惩公平透明,才能真正激励先进,鞭策后进,激发团队工作热情。
     第五,提高领导能力要真诚待人,与下属做朋友 。领导干部要真诚对待下属,善于与员工打成一片。在学**上,能够放下架子,虚心向下属请教某方面的知识;在工作上,能够集思广益,诚意征求下属的意见和建议;在生活上,能够平易近人,主动与下属沟通,或与下属一起聊天、打球、登山等活动,让员工感觉到你是在真心与其交朋友,自然而然产生朋友情,愉快地跟随你工作。
     三、重视健康,调适心理,要有保持自己身心健康的修炼能力。 
    有人总结,年轻的时候拼命赚钱,拿命买钱,年老的时候拼命到医院,拿钱买命。健康是工作的根本,领导无论职务高低,只有拥有健康的身体,才能完成各项领导任务。现在,越来越多有关某方面优秀人才英年早逝的报道。我们深感惋惜的同时,也清楚看到当中大多数人是由于疲劳过度,透支身体,不注意小病,最终累倒下来。身体是最主要,最根本的,没有健康的身体,就没有出色的工作。
    提高领导能力,在维持身体健康的同时,我们还要注意心理健康问题。在面对各种工作压力、人际关系、疾病困扰、家庭因素等问题时,要学会心理自我调适,学会通过正确途径发泄不良情绪,努力培养一个乐观、宽容、积极、向上的健康心理,让下属也跟着你舒心、快乐地工作。要特别注意的是,在一个团队里的人,有不同类型,不同素质,不同性格,而且有着不同的经历和不同的办事方式。如果领导要求下属事事按照自己的方法去做,会限制下属的工作创造性,而且往往效果达不到自己的预期目标。江山难移,性格难改,要改变多数人远比改变自己困难。领导要认真反省思考自己,是否有不妥当的地方,及时改正过来。要学会适应员工,用心,用忠诚,用团队智慧构建和谐团队。对于中高层的领导,还要过好廉洁关。俗话说,无欲则刚。要调适心理平衡,管得住欲望,做一名堂堂正正的领导干部,促进企业和个人的健康发展。
    如何提高经营管理能力2     一、加强对员工的理想教育。 
    营业网点理应成为每一个员工“银行梦”起始的地方。只有具备了理想,才有前进的动力,才有营销的激情,才有面对繁冗柜面压力的勇气。因此必须加强员工的职业理想教育,科学规划和扎实发展个人的职业生涯。
     二、努力提升网点客户体验。 
    商业银行客户群体总量大、层次多,加之业务种类不断增加,网点柜面压力在不断加大。要通过优化业务办理流程、增配自助机具、推广电子银行服务等措施有效拓宽客户服务渠道,不断改进客户服务体验。
     三、全方位提升网点营销能力。 
    一是进一步完善网点低柜功能,通过增设理财专柜、贷款咨询专柜等措施,努力将网点低柜打造成营销基金、黄金、寿险等重点产品的主要平台。二是优化大堂岗位设置。弹性安排轮岗、保证两名大堂经理,一人主要对产品进行宣传营销,另一人主要进行人员分流及业务指导。三是要认真分析不同客户群体特点,用心发掘客户需求,寻求营销切入点。
     四、完善激励和分配办法。 
    一部公平、合理、高效的考核办法是维持网点营销平台稳健运行的“安全带”与“助推剂”。因此必须结合网点实际制定考核办法,调动所有员工的营销积极性。根据“按劳分配、按岗计提、鼓励协作、惩戒懈怠”的原则,可分别制定网点负责人、客户经理、理财经理、大堂经理和高低柜柜员考核办法。通过完善考核激励机制及与服务质量、业务质量挂钩的分配体制,为服务水平提升打好基础。